Kinh nghiệm xử lý khủng hoảng truyền thông

Kể từ khi Việt Nam mở cửa năm 1986, kinh tế thị trường đã trở thành 1 thực tế. Ngoài các áp lực về kết quả kinh doanh, chất lượng nhân lực, áp lực vốn, các yếu tố của thị trường, các doanh nghiệp hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam (kể cả Việt Nam và FDI) phải đối mặt với một nguy cơ mới: khủng hoảng truyền thông.
Xin bắt đầu câu chuyện bằng hình ảnh của Thanh kiếm Damocles. Thời Hy Lạp Cổ đại, có một nhà buôn tên là Damocles có quan hệ rất mật thiết với nhà vua Denys xứ Syracuse. Damocles khẩn khoản xin có dịp thử được ngồi lên ngai vàng một ngày để hưởng vinh hoa phú quý và quyền lực trong tay. Denys đồng ý và Damocles được ngồi lên ngai vàng. Giữa ngày, Damocles ngẩng đầu lên và lạnh người nhìn thấy trên đầu mình lơ lửng một thanh kiếm được treo bằng một sợi lông đuôi ngựa. Đó chính là nguy cơ mà Vua Denys phải đối đầu hàng ngày để tự răn mình về sự nguy hiểm của quyền lực và vị trí xã hội ông ta có. Tôi muốn dùng hình ảnh của nhà vua Denys để so sánh với vị trí của các chủ doanh nghiệp hoặc người phụ trách PR-Marketing của doanh nghiệp. Nguy cơ khủng hoảng truyền thông (hình ảnh) chính là thanh gươm treo lơ lửng trên sợi lông đuôi ngựa đó.


Khó có thể xác định ai là ‘‘nạn nhân’’ đầu tiên chịu khủng hoảng truyền thông nhưng không cần phải là chuyên gia trong lĩnh vực truyền thông cũng có thể kể ra những vụ khủng hoảng như:
Liên quan tới 1 thương hiệu cụ thể do chất lượng sản phẩm: Vedan phải chịu với việc xả nước thải chưa xử lý ra sông Thị Vải; vụ hàng tấn nguyên liệu quá đát của Tân Hiệp Phát (Trà xanh không độ); vụ có chuột trong bánh của HighLand Coffee; Nutrifoods; Phở 24 bị nghi dùng bì lợn giả gân bò.
Khủng hoảng do quảng cáo quá đà: hạt nêm Knorr quảng cáo ngọt hơn bột ngọt; Mì gấu đỏ với việc sử dụng hình ảnh nạn nhân ung thư giả; Mì tiến vua với khái niệm mì sạch; sữa TH True Milk với hai tuyên bố sữa sạch và không có đối thủ.
Liên quan tới 1 thương hiệu cụ thể do tai nạn, sự cố: Vietnam Airlines và HLV Lê Minh Khương; các vụ chậm giờ máy bay; Tân Á Đại Thành và tai nạn rơi bồn nước; ANCO milk; The Voices với nghi án dàn xếp kết quả; Việt Nam Motor Show 2012 với việc người thử xe đạp nhầm chân ga gây ra tai nạn; White Palace với việc tổ chức đám cưới miễn phí cho những đôi đã đăng kí cưới ở đây mà không tổ chức được nữa vì White Palace; Unilever với việc bán mỹ phẩm chưa có phép;
Liên quan tới một mặt hàng cụ thể, liên quan tới nhiều nhãn hàng: Xì dầu chứa 3MCPD; Bánh phở có chứa foóc môn; Chân gà thối;
Liên quan tới những biến đổi trong môi trường kinh doanh hoặc quy định của pháp luật, thói quen văn hóa: ACB và việc ông Nguyễn Đức Kiên bị bắt; nhập sữa chứa Melanine của Trung Quốc; Keangnam với việc thu phí cao; AirAsia với việc tung hình ảnh quảng cáo cô gái Việt Nam mặc áo xường xám;
Những phản ứng thường thấy
Khủng hoảng thường xảy ra bất ngờ nên phản ứng thường thấy ở nhiều công ty là im lặng, căng thẳng, phát ngôn không thống nhất nên báo chí càng đào sâu và làm cho khủng hoảng càng lan rộng đến mức công ty mất kiểm soát thông tin. Bộ phận truyền thông hoặc PR (nếu có) đột nhiên trở thành tâm điểm chứ không bị bỏ bê như trước. Mỗi câu nói chê sản phẩm, mỗi bài viết công kích lại càng làm cho đầu các vị lãnh đạo doanh nghiệp nóng lên. Mỗi thông tin, chi tiết không chính xác, mỗi nhận định (theo doanh nghiệp là) thiên lệch đều được ban lãnh đạo lọc ra và bắt nhân viên PR – Truyền thông phải chỉnh sửa ngay lập tức hoặc ‘‘phản pháo’’ thậm chí kiện cáo, lên kế hoạch ‘‘trải chiếu’’ tấn công ngược đối thủ cạnh tranh hoặc doanh nghiệp bị nghi là đứng đằng sau giật dây báo chí. Nhiều công ty không cử ra người phát ngôn và không xác định kịch bản trả lời dẫn đến việc mỗi báo lại đưa tin theo một cách khác nhau làm tình hình thêm rối. Ngoài ra, cũng không loại trừ có những nhà báo, hoặc do tay nghề yếu, hoặc do ác ý, hoặc do đối thủ cạnh tranh mua chuộc, vờ phỏng vấn rồi tiếp tục đưa tin bất lợi về doanh nghiệp.
Điều gì có thể đã làm cho một công ty thậm chí đã từng giải quyết trọn vẹn các cuộc khủng hoảng trong quá khứ nay trở nên tê liệt? Cùng một công ty, cùng 1 team PR nhưng với mức độ, hoàn cảnh khác nhau kết quả cho ra rất khác nhau.
Thời điểm phản ứng:
Phản ứng nhanh: Ngày 14/7/2012, một nhóm nhà báo đáp chuyến bay từ Hà Nội đi Tp HCM bị lỡ chuyến bay (một việc không lạ với khách hàng của VNA). Sự việc trở nên căng thẳng khi một người phụ nữ khóc lóc ở sân bay vì không thể về kịp tang cha, ông Cao Sỹ Kiêm, chủ tịch hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ của VN cũng bị lỡ chuyến nay và bày tỏ sự không hài lòng khi được phóng viên phỏng vấn. Bài viết lên báo lúc 13h30. Khi các phóng viên hạ cánh, ban biên tập của họ đã được liên hệ để không tiếp tục đăng bài về sự kiện này. Các bài sắp lên của các báo khác đã bị bỏ không lên. Khủng hoảng bị dập tắt.
Phản ứng chậm: Cuộc khủng hoảng mà bệnh viện FV tại tp Hồ Chí Minh đang phải gánh chịu sau khi 3 gia đình có người nhà bị chết tại BV này cùng đứng đơn kiện BV đến chính từ việc BLĐ bệnh viện đã chần chừ không đưa ra câu trả lời thỏa đáng sau hơn 1 năm sự kiện xảy ra.
Cách phản ứng:
Phải khẳng định cách phản ứng liên quan rất nhiều đến hiệu quả xử lý khủng hoảng.
Phản ứng không phù hợp : Khủng hoảng với HLV Lê Minh Khương của VNA trở nên trầm trọng lên với việc công ty đưa ra hình ảnh của một kẻ mạnh đơn phương đàn áp kẻ yếu khi cấm HLV Lê Minh Khương dùng các chuyến bay của VNA và dọa theo kiện tới cùng. Tâm lý đám đông bao giờ cũng muốn bảo vệ người yếu. VNA đã làm trầm trọng vấn đề khi đơn phương cấm bay với HLV Lê Minh Khương và lôi các luật sư vào cuộc, càng kiện cáo, công ty càng thua thiệt về mặt hình ảnh và báo chí càng bị kích thích, công chúng càng muốn đứng về ‘‘phe nước mắt’’.
Trong trường hợp này, ở địa vị 1 nhà cung cấp dịch vụ điều đầu tiên VNA lẽ ra phải làm đó là ngay khi sự việc được báo chí đưa tin (tối đa là 1 ngày):
• Xin lỗi toàn bộ hành khách trên chuyến bay vì họ đã không có một chuyến bay thú vị. Xin lỗi HLV Lê Minh Khương vì hành khách này cũng không có một chuyến bay thú vị.
• Xử lý dàn xếp riêng với Lê Minh Khương và thông báo chờ đợi kết luận của an ninh hàng không sau đó dẫn đến tình trạng non lieu – tức là chìm xuồng.
Phản ứng của người lãnh đạo Cát Tiên Sa, Trần Lập trong cuộc khủng hoảng nghi vấn dàn xếp kết quả của The Voice cũng là một minh chứng cho việc khủng hoảng lan rộng và trầm trọng khi có những phản ứng không tích cực của người trong cuộc.
Phản ứng phù hợp : Ca của Nutrifoods (tháng 10/2004) là một trường hợp xử lý khủng hoảng đúng cách. Khi có tin về việc công ty sử dụng nguyên liệu không đủ tiêu chuẩn. Trong 7 ngày, Nutrifoods đã thành công trong việc tách vấn đề của mình với vấn đề của Trung tâm dinh dưỡng, lấy được chứng nhận an toàn của Cục vệ sinh an toàn thực phẩm, công bố điều này trong cuộc họp báo, khuyếch đại qua quảng cáo và bài viết và lấy lại lòng tin của công chúng trong một thời gian ngắn sau đó.
Một trong những nguyên nhân hàng đầu đó là việc nhiều doanh nghiệp lúng túng khi rơi vào khủng hoảng truyền thông là vì lãnh đạo doanh nghiệp không hiểu rõ PR là gì hoặc không chú ý đủ đến nghiệp vụ này. Có công ty than thở mỗi năm bỏ 1 tỷ rưỡi vào VOV giao thông mà sao mảng PR của công ty không phát triển? Có công ty không có sự ủng hộ của báo giới dù vẫn tặng quà đầy đủ cho các TBT, cho phóng viên mà vẫn bị khủng hoảng? Nếu họ chú ý đến định nghĩa sau thì có lẽ khủng hoảng đã có thể được phòng tránh hoặc xử lý một cách phù hợp hơn: PR là tập hợp các hành động, phát ngôn, hình ảnh được triển khai trong một thời gian xác định, có chiến lược, có kế hoạch, hướng tới một hoặc nhiều đối tượng nhằm tạo dựng, duy trì hoặc phát triển một hình ảnh có lợi cho hoạt động và sự tồn tại của doanh nghiệp. Với tổng số gần 700 cơ quan báo chí truyền thông chưa kể mạng xã hội, blog, hội nghề nghiệp, mỗi cơ quan truyền thông lại có nhiều yếu nhân, ban bệ, mỗi phóng viên lại có những mối quan hệ riêng với các công ty, tổ chức,…có thể nói không công ty nào dám tự tin có thể ‘‘che được bầu trời’’.

Một số lời khuyên
Trong tình huống khủng hoảng đám đông luôn cần ‘‘treo cổ’’ một người. Khủng hoảng xảy ra tức là phải có người chịu trách nhiệm. Nếu người đó đứng ra chịu trách nhiệm và đưa ra hướng giải quyết, đám đông (với người phát ngôn và báo tin là báo chí) sẽ nhìn sự việc với con mắt thông cảm hơn và để doanh nghiệp xử lý vấn đề của mình.
Nguyên tắc ‘‘chuông treo cổ mèo’’ luôn luôn đúng với mọi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có quan hệ tốt với báo giới và giải quyết vấn đề với người có liên quan ngay khi sự việc xảy ra thì khủng hoảng sẽ có nhiều cơ hội được dập tắt nhanh chóng. Tuy nhiên cần nhớ rằng khủng hoảng cũng giống như tai nạn: bao giờ cũng xảy ra và gây ra hậu quả. Không thể thoát khỏi khủng hoảng mà không bị ‘‘sứt mẻ’’ hình ảnh. Ông Didier Heiderich, chủ tịch của OIC, Cơ quan Quan sát Quốc tế về Khủng Hoảng (http://www.observatoire-crises.org/) tuyên bố : chỉ có hai loại công ty/tổ chức : những công ty đang bị khủng hoảng và những công ty sắp bị khủng hoảng. Như vậy, doanh nghiệp cần phải coi khủng hoảng là một phần của hoạt động của mình và chuẩn bị cho điều này.
Một số nguyên tắc cơ bản của xử lý khủng hoảng đó là:
1. Xác định tầm vóc và mức độ của khủng hoảng
2. Xác định nguyên nhân khủng hoảng
3. Thành lập ban tác chiến (tốt nhất là thành lập trước đó) gồm TGĐ và các bộ phận có liên quan trực tiếp.
4. Xác định người phát ngôn, hướng phát ngôn, số lượng thông tin phát ra và tuân thủ tuyệt đối việc này.
5. Xử lý vấn đề với những người có liên quan ngay tại gốc rễ (ví dụ : đàm phán với HLV Lê Minh Khương, đàm phán với gia đình nạn nhân, quyết định sa thải Phương Uyên, dừng xả nước thải ra môi trường, lắp đặt thiết bị xử lý nước). Đưa ra các bằng chứng thuyết phục của các nhà chức trách (Cục vệ sinh an toàn thực phẩm, Công An, Đơn vị kiểm định độc lập, Thí nghiệm khoa học,…)
6. Vận dụng mọi mối liên hệ với báo giới của chính công ty và của công ty truyền thông tư vấn xử lý khủng hoảng. Tranh thủ sự ủng hộ của người tiêu dùng, công chúng (ví dụ: nếu Viettel bị tấn công vì chất lượng sóng kém, ngay lập tức có thể huy động testimonial của hàng triệu người tiêu dùng, nếu HSBC bị chê trách về chất lượng phục vụ, có thể phỏng vấn ngay hàng nghìn khách hàng; Mì gấu đỏ thay vì ‘‘đốt’’ 77 tỷ vào quảng cáo và đầu tư chút ít vào PR, để khách hàng cùng công ty đi thăm và giúp các cháu bé, trích nhiều tiền hơn trong mỗi gói mì, tạo nên một làn sóng mạnh mẽ ủng hộ trên mạng thì có thể sự việc đã khác đi,…)
7. Sử dụng các công cụ online để tăng lượng tin tích cực, pha loãng thông tin tiêu cực tiến đến đẩy tin xấu xuống thật xa trong bảng kết quả tìm kiếm của google.
8. Đảm bảo truyền thông xuyên suốt trong nội bộ và với báo giới
Không nên:
1. Quanh co, chối trách nhiệm, đùn đẩy trách nhiệm.
2. Cư xử trên tiền.
3. Nóng giận, phát ngôn, hành động thiếu kiềm chế.
4. Phát ngôn hành động không nhất quán.
5. Xóa bài (các motor tìm kiếm tự động hoạt động liên tục và xóa bài chứng tỏ doanh nghiệp đang có điều giấu diếm, điều này càng kích thích nhà báo và đối thủ đào sâu, nghiên cứu)
Quay trở lại ví dụ của Thanh kiếm Damocles, để phòng chống và xử lý khủng hoảng hữu hiệu, doanh nghiệp cần chú trọng tăng cường chất lượng dịch vụ và sản phẩm của mình để ‘‘gia tăng sức đề kháng’’ (giống như tăng độ dày của sợi lông đuôi ngựa trong câu chuyện), gia cố hai điểm tiếp xúc giữa cán gươm – sợi lông đuôi ngựa – điểm gắn vào trần nhà tương ứng với Quan hệ báo chí và quan hệ với công chúng (CSR hiểu theo nghĩa rộng và chân thành). Nếu làm được những điều này, doanh nghiệp có thể chủ động đón nhận và xử lý các cuộc khủng hoảng hình ảnh vốn có nguy cơ xảy ra bất cứ lúc nào.
Xử lý khủng hoảng là một nghệ thuật và một kỹ năng đặc biệt cần đến mối quan hệ sâu rộng, khả năng tiên đoán chính xác, kỹ năng phát ngôn, viết hoàn hảo, phản ứng nhanh, tích cực, vì thế doanh nghiệp không nên tự xử lý một mình mà nên tìm đến các đơn vị tư vấn hoặc công ty PR chuyên nghiệp để tận dụng tối đa nhân lực, mối quan hệ và kinh nghiệm của các đơn vị này.
Hà Nội 12/10/2012 Nguyễn Đình Thành / DPR LE BROS
 

About admin